9 façons de ne pas résoudre un problème (mais de faire avancer les choses !)

Facilitation déc. 18, 2017

Nous essayons tous de résoudre des problèmes. Comment développer le chiffre d’affaires de notre société ? Comment faire comprendre à notre collègue qu’il faut qu’il change d’attitude ? Comment faire en sorte que notre fille ne redouble pas sa terminale ? Dans la vie professionnelle comme dans la vie personnelle, nous faisons face à de nombreux obstacles qui nous empêchent d’atteindre nos objectifs.

En tant que facilitateur, j’ai constaté que, d’un côté, mes clients ont une grande capacité à résoudre les problèmes : à force d’énergie, d’analyse, de contrôle, ils parviennent à leurs fins. Mais, d’un autre côté, il leur arrive de s’acharner sur des problèmes sans parvenir à des résultats concrets. Parfois, même, la solution mise en place semble faire partie du problème (nous multiplions les efforts commerciaux vains, nous privant ainsi de temps pour développer l’activité auprès de nos clients existants ; nous donnons des leçons à notre collègue, ce qui l’énerve beaucoup ; nous continuons à exercer une pression sur notre fille, ce qui a pour effet de la stresser) mais nous continuons à faire toujours plus de la même chose.

Quand c’est le cas et que votre rôle est de faire réfléchir (en tant que facilitateur, consultant, coach, ou ami), il est temps de proposer une approche différente !

Si vous n’avez pas à prendre parti, à donner de solution, ni même à avoir un avis, alors vous pouvez orienter votre énergie vers le problème… du problème !

Il pourrait en effet s’avérer que ce n’est pas la solution qui pose problème… mais le problème !

Pour illustrer notre propos, nous vous proposons le cas (fictif) de XBP, une entreprise familiale qui conçoit et vend un logiciel de gestion. XBP connait un beau succès depuis plusieurs années avec une croissance régulière qui a fait d’elle le leader de son marché. Ses résultats ont été confortables et elle dispose d’une trésorerie conséquente. Samia, sa dirigeante, a été approchée par Jean-Marc, le fondateur de BTA, une entreprise qui propose une solution complémentaire au logiciel de XBP. Jean-Marc souhaite vendre ses parts de BTA à XBP. L’équipe de direction de XBP, 5 personnes, nous contacte après de nombreux débats internes houleux pour réfléchir au problème suivant : faut-il accepter l’offre de BTA ?

Pour aider à structurer l’approche de ce genre de situation, nous proposons 9 façons de ne pas résoudre un problème (mais de faire avancer les choses !).


Modifier la perception du problème

1/ Chacun son problème

Principe : on considère souvent que lorsque les membres d’un groupe parlent, ils parlent de la même chose. Or, c’est rarement le cas. En particulier quand les membres d’un groupe essayent de résoudre un problème, il arrive fréquemment que chacun soit en train de considérer et de vivre un problème différent.

Pratique : en effectuant par exemple un tour de parole sans réponse, vous pouvez faire formuler à chacun ses critères de succès par rapport à la résolution du problème (idéalement, demandez à chacun de les écrire avant de les partager). La mise à plat des différents points de vue sur le problème permettra de générer une première compréhension partagée au sein du groupe.

Dans notre exemple, le tour de parole sans réponse a permis de voir que cette opportunité du rachat de BTA était perçue très différemment par chacun des dirigeants de XBP : opportunité d’intégrer des successeurs potentiels à l’équipe de direction pour Samia ; problématique du chantier technique induit pour Gisèle, la Directrice technique ; avantages commerciaux évidents pour Tom, le Directeur commercial ; questionnement sur le risque « humain » de la fusion pour Marie, la Directrice marketing ; inquiétude concernant les procédures et la marche à suivre pour Mounir, le DRH.

2/ Reformuler le problème

Principe : la façon dont un problème est formulé exerce un impact énorme sur notre perception, nos choix et donc les solutions que nous allons mettre en œuvre. Par exemple, une solution médicale qui présente 90 % de chance de survie sera beaucoup plus largement choisie qu’une qui présente 10 % de risque de décès, alors même que seule la façon de présenter la solution change. C’est dû notamment à notre aversion au risque.

Pratique : tentez de multiplier les formulations du même problème, en modifiant le point de référence. S’il s’agit d’un risque, transformez-le en investissement. Si on vous présente une opportunité, transformez-la en risque. Si vous devez vendre quelque chose, posez la question de la valeur estimée de cette chose à l’achat… Le groupe gagnera toujours à percevoir et ressentir le problème sous différents angles et à partir de points de référence différents.

Dans notre exemple, le groupe considérait le problème ainsi : le rachat avait 90 % de chance de rapporter gros (doubler le chiffre d’affaires, tripler les résultats nets) mais 10 % de risque de coûter beaucoup (la moitié de la trésorerie disponible). Cela inquiétait beaucoup l’équipe, et il a donc été proposé de reformuler le problème. Vu sous un autre angle, il s’agissait en effet d’une « loterie » où XBP investissait la moitié de sa trésorerie disponible pour 90 % de chance de rapporter un triplement du résultat net (et un retour à la trésorerie actuelle) et 10 % de risque de ne rien gagner. Cette reformulation du problème a pu fournir une base de réflexion moins anxiogène.

3/ Faire varier la perspective

Principe : nous avons vu que la façon de formuler un problème avait une grande influence sur les différentes solutions qu’on peut y apporter. Il se trouve que de nombreux effets de contextes influent aussi sur notre capacité de perception et donc de résolution de problème (priming, anchoring…). Cette grande sensibilité au contexte de réflexion est souvent ignorée. Or, si le problème est réellement important, il est utile de multiplier les façons de le traiter, notamment en modifiant le contexte de travail : réfléchir dehors, en marchant, ou alterner la réflexion dans une situation confortable et positive (dans des fauteuils après de bonnes nouvelles) et la réflexion dans une situation plus tendue (debout après une revue critique de la situation).

Pratique : dans le cas d’un problème réellement important, proposez au groupe de scinder le travail en plusieurs séances et faites varier les contextes : le matin, le soir, dans différents locaux, après des exercices d’échauffements créatifs ou après une revue analytique de la situation… Vous pouvez aussi proposer de pratiquer la méthode de Walt Disney qui consiste à jouer 3 rôles différents successivement sur le même problème, dans des pièces différentes (le rêveur, le réaliste, le critique) ou des chapeaux de Bono.

Dans notre exemple, nous avons proposé au groupe de réaliser 3 ateliers de réflexion, dont 1 dans la salle de réunion d’un incubateur de startups, à la suite d’une série de pitchs de startups. Cela a permis au groupe de voir sa problématique sous l’angle de l’innovation et de produire une atmosphère enthousiaste, l’équipe étant imprégnée de l’énergie des présentations, les bonnes idées innovantes ont été nombreuses. Des idées qui n’avaient jamais été formulées ont vu le jour, simplement du fait du contexte.

Placer le problème dans l’espace

4/ Regarder à côté du problème

Principe : on a tendance à considérer les problèmes isolément : doit-on investir dans ce projet risqué ? Est-ce une bonne idée d’ouvrir un nouveau poste ? Quid de ce partenariat ? L’esprit humain a tendance à compartimenter, en particulier en ce qui concerne les décisions liées à l’argent. Or, dans les problèmes d’investissement, la réflexion en silo est toujours, in fine, moins efficace qu’une approche en portefeuille (cf. : le broad framing par Kahneman). Ainsi, 25 personnes de la même organisation peuvent chacune refuser un jeu où elles auraient 1 chance sur 2 de perdre 10 % de leur chiffre d’affaires et 1 chance sur 2 de gagner 20 %. Or, pour l’organisation, il serait extrêmement profitable que les 25 personnes choisissent de jouer ces jeux ! (à condition, bien sûr, que les jeux soient indépendants et que la perte cumulée potentielle ne soit pas mortelle pour l’organisation).

Pratique : quand vous faites réfléchir un groupe, luttez contre la réflexion en compartiment ! Additionnez les problèmes, notamment ceux qui concernent des investissements. Cela permet d’atténuer les effets de peurs liés aux pertes potentielles. Si vous considérez des risques indépendants et que ceux-ci ne menacent pas la survie de l’organisation, alors il est toujours bon de réfléchir en portefeuille avec cette logique « parfois on gagne, parfois on perd » !

Dans notre exemple, le groupe considérait cette opportunité d’investissement de manière isolée et était fortement inquiet du risque d’échec. Or, après questionnement, il s’avérait que XBP menait d’autres projets risqués au même moment : la mise en place d’un CRM qui devait augmenter les ventes, le développement d’une nouvelle fonctionnalité payante qui devait augmenter le panier moyen, le recrutement de 2 développeurs seniors qui devaient générer de forts gains de productivité. Ajouté à tout cela, le problème du rachat de BTA semblait un autre investissement un peu risqué. Si celui-ci échouait, d’autres réussiraient !

5/ Regarder autour du problème

Principe : on a naturellement tendance à considérer les problèmes isolément dans une logique linéaire, où on cherche des explications causales aux phénomènes et où on applique des raisonnements logiques. Cette méthode fonctionne souvent mais bloque parfois, notamment dans les cas de situations complexes. Dans ces cas-là, il convient de percevoir le problème dans son contexte et de passer d’une vision causale (recherche de l’antériorité) à une vision systémique (perception des influences). Par exemple, votre collègue ne répond jamais à vos mails : vous vous concentrez sur le pourquoi, vous considérez qu’il devrait changer d’attitude, mais cela ne produit rien. En regardant les choses du point de vue des interactions (le système composé de lui et vous), vous pouvez considérer qu’il serait opportun de tester des envois de signaux différents. Essayez par exemple de lui demander de ne surtout pas répondre à vos mails, car vous êtes débordé…

Pratique : questionnez sur les enjeux, sur les impacts du problème, de sa résolution ou de sa non-résolution. Qu’est-ce que ce problème influence ? Comment peut-il faire bouger d’autres situations ? Et que se passerait-il si on intervenait sur ces situations et non pas sur le problème ? Est-ce que cela changerait les choses ? Vous pouvez aussi vous munir d’une grande feuille blanche et de feutres et faire dessiner votre problème dans son environnement, en demandant que soient représentés et explicités les liens entre les éléments (acteurs, problèmes, situations…). Cela permet de passer à une vision systémique sur les situations. Parfois, c’est en résolvant un autre problème qu’on règle notre problème de départ.

Dans notre exemple, après de nombreux échanges, les dirigeants se sont rendus compte que le problème de la succession au sein de XBP influait énormément sur le problème du rachat de BTA. En comprenant cela, ils ont décidé de traiter ce premier problème avant de considérer le deuxième, car ils ont considéré que cela pourrait le rendre caduc.

6/ Regarder sous le problème

Principe : on a tendance à débattre d’un problème sans questionner les fondements sur lesquels reposent les positions des uns et des autres. Comme suggéré dans cet article, il est en réalité plus fécond de considérer les hypothèses sur lesquelles reposent les prises de position des uns et des autres. Cela permet d’entretenir une conversation plus riche, moins passionnée (avec la possibilité de se mettre d’accord sur le fait que l’on n’est pas d’accord) et de formaliser les bases de la décision sur lesquelles il sera possible de revenir ensuite lors d’un post-mortem. Ainsi, par exemple, d’une discussion sur la pertinence du lancement d’un nouveau produit, on passerait à un questionnement sur les conditions nécessaires à la réussite du nouveau produit. Qu’est-ce qui doit être vrai dans le monde pour que notre produit marche ? Cela peut amener d’autres pistes d’action, plus pertinentes que le problème initial.

Pratique : sur des débats qui paraissent stériles ou des considérations qui ont à voir avec la stratégie, l’innovation ou tout autre sujet comportant une grande part d’incertitude, plutôt que de permettre au groupe de générer des illusions de certitudes via des débats d’idées, poussez-les à formuler les hypothèses sous-jacentes aux différentes prises de position. Qu’est-ce qui doit être vrai dans le monde pour que ça marche ? Et pour que ça ne marche pas ?

Dans notre exemple, les débats sur le rachat de BTA ne donnaient rien. 2 des dirigeants étaient pour, 3 étaient contre. Nous les avons ensuite questionnés sur les hypothèses sous-jacentes aux 2 positions, en leur demandant de contribuer tous aux 2 points de vue. Cela a révélé que le succès du rachat reposait sur 2 hypothèses principales sur lesquelles les directeurs divergeaient : la force des synergies générées et le développement de nouveaux marchés. A la suite de ce travail, un accord simple a été trouvé : tester les hypothèses avant de prendre une décision !

Modifier la matière du problème

7/ Décomposer le problème

Principe : les problèmes nous sont souvent livrés sous forme de bloc : doit-on investir dans telle technologie ? Comment faire pour motiver davantage les salariés d’une entreprise ? Ces questions sont souvent trop complexes pour être appréhendées immédiatement. De plus, nous sommes soumis au biais de substitution qui nous fait remplacer une question complexe par une question plus simple, de manière inconsciente. Or, au sein d’un problème, il arrive souvent qu’il en existe d’autres, plus concrets, plus simple à aborder. C’est ceux-là qu’il est intéressant de traiter.

Pratique : faites travailler le groupe en mode exploratoire, en décomposant le problème via un exercice spécifique. Vous pouvez, quand il s’agit d’analyser une situation proposer de réaliser un SWOT (lister les forces, faiblesses, opportunités et menaces de la situation) ou un avocat de l’ange, avocat du diable ; quand il s’agit d’évaluer une opportunité, suggérer un PPCO (plus, potentiel, craintes, options).

Dans notre exemple, nous avons proposé au groupe de passer de la question : faut-il racheter BTA à un exercice de PPCO, ce qui a permis de lister les avantages immédiats du rachat, les effets positifs potentiels, les craintes des dirigeants et des pistes de parades pour répondre efficacement à ces craintes.

8/ Régler l’anti-problème

Principe : nos capacités sont beaucoup plus efficacement utilisées lorsque nous devons identifier et échapper à une perte, à un risque que lorsque nous cherchons à obtenir un gain. Produit de l’évolution, cette caractéristique de l’esprit humain est très puissante si on parvient à l’utiliser à profit. Bonne nouvelle, c’est très simple, il suffit de poser l’anti-problème : comment aggraver la situation voire garantir un échec complet.

Pratique : expliquez à votre groupe que vous allez les faire réfléchir d’une manière différente et introduisez le jeu du scénario catastrophe. Si la problématique était de réussir quelque chose, posez la question de comment la rater. N’hésitez pas à exagérer en décrivant l’objectif : obtenir un résultat réellement catastrophique ! Ensuite, une fois que le groupe a sélectionné les idées les plus menaçantes, à court terme et à long terme, proposez de produire des idées de parades, ou comment faire en sorte que cette catastrophe n’arrive pas !

Dans notre exemple, nous avons proposé au groupe de réfléchir à comment garantir l’échec d’une potentielle fusion avec BTA. Cela a permis de pointer du doigt 2 pistes qui étaient jusque-là restées ignorées : l’importance, dans tous les cas, de maintenir un lien fort avec le dirigeant de BTA, durant toute la durée de la réflexion et la nécessité d’accompagner le changement auprès des équipes, pour prendre en compte les craintes liées au changement et à l’incertitude.

Placer le problème dans le temps

9/ Aller après le problème

Principe : autre caractéristique constatée de notre façon de réfléchir : il est plus simple d’expliquer comment on est arrivé quelque part que de se projeter et de dire comment on va aller quelque part. Comme disent Matt et Gail Taylor : « you can’t get there from here, but you can get here from there » (vous ne pouvez pas aller là-bas depuis ici, mais vous pouvez venir ici depuis là-bas). Ainsi, il est très productif de projeter le groupe après la résolution du problème et de demander comment il y est arrivé. C’est le principe du backcasting.

Pratique : proposez cet exercice à votre groupe : nous sommes dans 1 an et le problème a été complètement résolu, expliquez comment ! Vous pouvez ajouter des contraintes créatives sous formes d’informations supplémentaires sur le futur (exemple : nous avons réglé le problème et réussi à doubler notre chiffre d’affaire ; nous avons réglé le problème et l’ensemble des collaborateurs travaillent avec joie en remote ; … et nous avons racheté notre concurrent ; etc.) et faire travailler votre groupe en sous-groupes avec des contraintes légèrement différentes. Cet exercice, mixé avec la méthode 8, donne le prémortem.

Dans notre exemple, nous avons proposé au groupe de se projeter dans un futur ambitieux, dans 3 ans, où XBP avait triplé son chiffe d’affaires, en conservant un esprit familial et des pratiques managériales bienveillantes. Cela a permis au groupe de construire une démarche élaborée d’absorption de partenaires, au service du développement du chiffre d’affaire. Le problème du rachat de BTA a ainsi été intégré dans une vision plus globale et une stratégie propre à XBP.

Conclusion

Alors, quand utiliser ces outils ?

Si le problème posé est réellement crucial pour l’organisation et que celle-ci émet un constat d’échec sur sa capacité à le résoudre, alors il est productif de modifier la perception ou la matière du problème et de le placer dans l’espace ou dans le temps.

Et comment les utiliser ?

En vous appuyant sur un facilitateur externe, qui permettra au groupe de se consacrer pleinement à la réflexion et qui pourra freiner les désirs de résolution rapide du problème.

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